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變革很痛苦,不變革,連痛苦的機會都沒

11-04 11:08:01

國內,企業增長放緩;國外,美國磨刀霍霍。很多事情已經拖不下去了。

變革的速度正在成倍成倍地增長。甚至,可以預見到,變革或將成為未來商界最典型的特點。

一、一個焦慮又狂熱的時代來勢洶洶,如履薄冰。身處洪流之中,我們焦慮又狂熱。

早在2012年,任正非就曾在《一江春水向東流》中說到:“我后來明白,一個人不管如何努力,永遠也趕不上時代的步伐,更何況在知識爆炸的時代。只有組織起數十人、數百人、數千人一同奮斗,你站在這上面,才摸得到時代的腳。”

如今,時代的腳已經邁進了以萬物智能互聯為特征的第四次產業革命,為了“摸到時代的腳”,每一個企業都努力沖向第四次產業革命,并且毫不猶豫地對組織“下手”——

去年7月,任正非簽發文件,宣布在公司總部層面成立總干部部,履行原人力資源管理部具體管人的權限;

10月,騰訊宣布大范圍的組織架構調整,把原來的七大事業群變成了六大,新成立了“云與智慧產業事業群”(CSIG)、“平臺與內容事業群”(PCG);

11月底, 阿里巴巴宣布組織架構調整,技術、電商等多個核心業務高層變更;

今年2月,小米集團也進行了規模最大的一次組織架構調整,在核心管理崗位共任命了14名總經理、副總經理;

5月,百度啟動了新一輪戰略升級……

時代面前,變革面前,大家都在一條船上。

二、想清楚組織變革的目的

變,是肯定的了。

但是,作為推動企業組織變革的決策層首先要想清楚,變的目的到底是什么?

我們都知道,企業戰略會隨著環境的變化不斷調整,而組織結構會隨之進行變革。

很多企業之所以失敗,往往就是因為無法調整內部組織以適應已經改變的戰略。比如,諾基亞、摩托羅拉,它們不是沒有看到移動互聯時代手機的智能化趨勢,而是無法調整在功能型手機時代積攢的組織慣性。

自1987年創立至今,歷時31年,華為經歷過多次變革。其組織變革演進可以分為四個階段:

第一階段,2002年前,以中國市場為核心,組織結構以集權為主要特征,專業化、規范化程度高;

第二階段,2003年,集權結構向產品線結構改變,以應對快速變化的市場;

第三階段,2007年,國際化全面開始。地區部升級為片區總部,成立七大片區,各大片區拆分為20多個地區部,指揮作戰中心進一步向一線轉移;

第四階段,2010年,將原按照業務類型的組織構架變為按照客戶類型劃分,成立面向企業、運營商和消費者三個客戶群的組織架構。2014年,華為新成立“ICT融合的產品和解決方案組織”以適應ICT行業技術融合趨勢。

任正非曾明確強調華為變革的目的:要通過持續不斷地進行管理變革,建立起“以客戶為中心,以奮斗者為本,以生存為底線”的管理體系,這是一個企業將來能不能支撐幾百億、上千億元規模的根本。人會老,人會走,但這套體系帶不走,不會受生命精力的局限。

華為極為重視變革。

在華為,設有一個變革委員會,專門研究華為怎么開展組織變革。

對于華為而言,不論變革在什么時間段,以什么樣的形式進行,華為變革的最低目標是活下去,最高目標還是活下去。

再來看看阿里。

2015年張勇接任阿里巴巴CEO后,先后進行了3次大的系統性的組織變革:

第一次:2015年,宣布成立中臺事業群,構建“大中臺、小前臺”組織機制和業務機制;

第二次:2017年年初,實施面向“五新”(新零售、新金融、新制造、新技術和新能源)戰略的組織架構調整,推動了“五新”業務的發展;

第三次:2018年11月底,宣布了最新的組織變革,包括阿里云事業群升級為阿里云智能事業群、成立新零售技術事業群和天貓升級成為“大天貓”等一系列調整。

張勇認為,未來企業要適應市場的變化,一定是從組織結構的根本上進行自我改革和升級。

組織的成立就是為了解決問題。

但是,當組織規模成長到一定程度,效率就會降低,組織效率的提高又依賴組織規模的壯大和能力的提升。當已有的規則對效率和能力形成制約,就需要變革。

一般來說,企業在組織變革中,可以五個方面考慮提升內部效率:

第一,提升決策效率,包括決策機制的優化、決策流程的優化、決策權限的優化等;

第二,優化分工體系,提高組織協同性,明確部門、崗位職責分工,減少職責交叉、職責空缺,同時,在專業分工的基礎上,盡量減少部門之間的合作界面;

第三,豐富激勵措施,針對不同層級、不同類別的員工,設計差異化的激勵體系,真正提升員工的工作積極性;

第四,構建“集約化管理、分布式作業”的運營模式;

第五,提升智能化生產水平,利用先進的技術、設備提升生產效率,比如:工業4.0體系建設。

在新常態面前,在激烈的市場競爭中,沒有一個企業能一直站在前面,除非它一直學習、一直變革。

三、增強緊迫感是組織變革的第一個步驟

有人問世界頂級企業領導與變革領域最權威的代言人約翰·科特:如果在變革中找一個最最核心的,會是什么?

約翰·科特考慮了良久說:“緊迫感”。也就是,必須整個團隊具備了變革之決心才是變革的核心。

回想2013年新年伊始,阿里巴巴集團CEO馬云發動了一場深刻的組織變革,將半年前成立的七大事業群拆分為25個事業部。

當時,馬云在發給全體員工的名為《變革未來》的郵件中開篇就以“危言聳聽”來增強變革的緊迫感:

“這是阿里13年來最艱難的一次組織、文化變革!”“變革是痛苦的,但要是我們不變革,我們未來會連痛苦的機會都沒有!”

為什么緊迫感如此重要?

變革充滿不確定性。在變革推進的過程中,員工對變革會充滿各種各樣的抗拒。改變人的行為成為了變革的關鍵。

這時候,建立緊迫感極其重要。

建立緊迫感最有效的手段是制造切身體驗。當年,張瑞敏通過砸掉76臺有問題的冰箱,真正建立了海爾人制造高品質冰箱的緊迫感。

但是,也要清楚地認識到,變革不是革命。變革的過程中一定會出現混亂或者意外,不要想著一切都風調雨順、萬事順利,如果真是那樣,就不要變革了。

四、讓人才成為組織變革的引擎

所有組織變革最終都會落到組織結構和人兩個層面。在組織變革中涉及到人的最高原則,就是把合適的人放在合適的位置上,這也是組織變革的成敗關鍵。

在很長一段時間,企業習慣的薪酬模式,一般都是基于金字塔型組織結構模式設計。

在傳統薪酬模式下,薪酬往往與一個人在組織中的職位成對應關系,即一個人在組織中擔任的職位越高,薪酬越高。

在這種薪酬模式下,毫無疑問,那些“聽得見炮火”的處于最一線前沿的員工,反而不能得到正向的反饋。

上個月,華為創始人任正非簽發了一份總裁辦電子郵件,宣布對部分2019屆頂尖學生實行年薪制管理。

根據這份郵件,華為對八名2019屆頂尖學生給出高薪,這八名員工均為博士學歷,年薪最低89.6萬元,最高201萬元。

任正非認為,想要在商場上立于不敗之地,就必須要有自己的核心競爭力。對于一家企業而言,核心競爭力就是技術創新,而技術創新的重中之重就是人才。

孟晚舟曾在清華演講時提到,一個企業的強大,不在于收入強,也不在于是不是世界500強,而在于它能不能凝聚起全球最頂尖的人才。

華為堅持“財散人聚”的理念,建立了廣泛的利益分享機制。對內,創始人任正非只留了1.4%股份,其余分享給了員工;對產業鏈,華為“深淘灘,低作堰”,讓利給客戶和供應商。

華為的人才觀是:

第一,打開組織邊界:炸開人才金字塔尖。華為的組織架構就是在適應現代化作戰方式的轉型,讓聽得見炮聲的人呼喚炮火;

第二,跨越專業邊界:人才循環流動。在華為,人才培養機制是“打破專業界限”,“打破崗位界限”,通過人才的有序流動,跨崗輪換,培養面向未來的“之”字形人才;

第三,突破發展邊界:以責任結果為導向。在華為不拼爹,不拼媽,一切看貢獻和能力。干部選拔沒有年齡、資歷標準,只以責任結果貢獻為考核標準。

阿里在人才上一樣極為重視。

阿里巴巴,組織發展部門并不叫OD(Organization Development),而叫P&OD(People and Organization Development),以此體現“人員發展”對組織發展舉足輕重的影響。

在人才戰略上,阿里巴巴是通過“外招內養相結合,同時側重于內部培養”的策略。

在阿里,除了股權激勵,阿里還為員工提供了高額的薪資和年終獎,各種學習培訓進階課程。此外,阿里員工還享受父母免費體檢、20 萬經濟援助、 30萬購房貸款等福利。

阿里表示,這是對人才的投資,更是對未來的投資。

在阿里,關于人才會有四種“比喻”:

明星,指有才又有德的員工,大膽用;野狗,指有才無德的員工,限制用;黃牛,指能力差一點但任勞任怨的員工,放心用;小白兔,指有德無才的員工,不使用。

美國哈佛大學教授威廉·詹姆士研究發現,在缺乏科學、有效激勵的情況下,人的潛能只能發揮出20%-30%,科學有效的激勵機制能夠讓員工把另外70%-80%的潛能也發揮出來。

在激勵的競爭中,誰掌握規則的制訂權,誰就占據主導權,同理,誰想激活一大群人的干勁,就得從激勵機制入手。

從這一點看來,如何從人才的角度真正理解組織架構變革,對于更多正在進行組織變革的企業來說,或許是一個亟待思考的問題。

五、沒有絕對完美的組織,只有最為匹配的組織

工業時代,管理先驅們曾假設:企業應該有或者必須具有一個恰當的組織結構,一種能最有效的組織人工作的方式。但是,這樣的假設再也不會被身處信息時代的管理者們提及。

因為,沒有絕對完美的組織,只有最為匹配的組織。對于任何一個組織來說,應該將變革調整作為其長期管理提升的一個組成部分,培養一種有機式的“自適應”能力,從而根據環境的變化來不斷發展和演化。

要想組織變革達到預期,切記在進行組織架構調整時,不要過于激進,要在持續和動態優化中緩沖變革的阻力。


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用戶評論

項少龍1986

專業度:0

職場新手

2樓 | 2019-11-11 14:49:04

用發展的眼觀看問題,不適應時代終歸會被淘汰,我們急切需要變革之力。

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