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企業轉型:如何從管理到領導

2017-04-19 15:11:18

摘要:

企業的轉型升級從根本上要求企業治理從管理轉向領導,從強調管理能力到注重領導力,更加關注激勵、引導和團隊。從管理到領導要求企業管理者及時轉變領導角色,注重啟動、推動、恒動和鼓動的結合與融合,做好戰略引領、價值領導和執行推動三件要事。

關鍵詞:企業轉型;管理;領導力

企業轉型、創新和升級,是企業在今后相當長的一段時間內的新常態。企業管理方式的轉型,是企業轉型、創新和升級的重要前提。如何從管理到領導,成為當下中國企業的一個重要課題。



一、從管理到領導的趨勢與價值

在回答為什么要從管理到領導之前,先給大家分享一個調查數據。在2016年10月,筆者作為演講嘉賓參加了美國項目管理學會PMI的中國年會。PMI的調查報告說,95+的高管認為:“項目成功的關鍵取決于具有正確能力的人才。”

PMI的結論是,項目要成功,項目經理光有專業和技術能力是不夠的。PMI給出了一個特別有意思的項目經理的金三角素質能力模型。PMI指出,一個好的項目經理,一是要有專業技術能力,二是要有領導力,三是要擁有戰略和商業思維能力。這個三角形模型,對于企業一般領導者而言,也具有重要的指導意義。

回到企業當下面臨的問題和困境,我們來看一看,企業轉型為什么需要從管理到領導,企業轉型為什么特別需要領導力。

第一,轉型、創新和升級,首先需要方向引領。大家越是在迷茫的時候,感到困難的時候,不知道做什么的時候,就越需要有一個強有力的領導者站出來,給大家指出方向。領導者的方向何來?領導者的勇氣何來?領導者的力量何來?領導者的動力何來?這一切,靠的就是領導者自身的。

第二,轉型、創新和升級,其背后的秘密是什么?什么情況下一個人會有創新?無數的生活經驗告訴我們,當一個人的個性得到極大張揚的時候,然后才會有創新。那么,對于一個企業來講,領導者要構建一個什么樣的環境,可以讓每一個人的個性得到極大的張揚呢?總之,創新和領導力這個話題分不開。

第三,現在企業普遍面臨一個勞動力難題,即當下“85后”“90后”這一代新新人類,他們正在成為生產和生活的主力軍,但如何管理他們,正面臨嚴峻的挑戰。過去的傳統管理方式已不適應,如何更好地管理和領導他們,如何從管理到領導,以適應這一代獨生子女的獨特訴求,迫在眉睫。




事實上,轉型、創新和升級三個主題詞,都與領導力有關。

中國的企業管理,正經歷一個從粗放到精細的過程,絕大多數的企業管理還處在簡單粗暴的階段,強調服從和執行力,強調就結果要結果,強調強獎懲。企業轉型、創新和升級,需要新方式和新方法,需要加強如下三面的。

1.如何從“逼”結果到“促”結果

我們在企業咨詢和培訓的實踐中發現,所謂管理,絕大多數都是“逼”結果,而不懂得“促”結果。逼不出結果,就進行強獎懲。有些事情可以“逼”出來,但更多的事情,卻是“逼”不出來的。從“逼”到“促”,是完全不同的思路和方法。


轉型、創新和升級,是不能靠簡單的“逼”得到的,逼是逼不出來的,如何從“逼”結果到“促”結果,如何激發和激勵團隊的激情和智慧,是中國企業轉型、創新和升級特別需要做的一件事情。

2.如何從事后救火到事前管控

企業管理者經常抱怨,現在壓力很大,整天忙于“救火”。為什么救火的事情那么多,本質上,還是事前的管控做得不好,引領得不夠。我們需要更多的領導者,需要更多能夠挑戰現狀和使眾人行的有前瞻性的領導者,改善我們的機制與流程。工作的重點,要從事后走向事前。

3.如何從依賴能人到依賴團隊

中國企業的CEO、一把手、總經理,大多是超級能人。企業下一步轉型、創新與升級,恐怕不能僅僅依賴于一個能人。如何從依賴能人到依賴一個體系和團隊,如何讓人人成為領導者,成為一個一個的小發動機,這是企業轉型面臨的真問題和真挑戰。

我們的結論是,從管理到領導,是目前企業轉型的第一推動。
談到領導力,我們需要先說說管理,說說管理和領導的區別與聯系。管理和領導力的區別是什么?


讓我們來拿一部電影做一個比喻,從中通俗地了解管理與領導的區別與聯系。李安導演拍攝了一部叫好又叫座的大片,這也算是中國著名女演員湯唯的成名作,名字叫《色·戒》。


這部電影事實上講了兩個方面的故事,一個談“色”,一個談“戒”。電影中的“色”,講的是性的沖動和誘惑,而“戒”則講的是心中的理想和主義。




管理和領導,如同“色”與“戒”。管理相當于“戒”,領導力相當于“色”。管理強調的是計劃與控制,是基于事的,而領導力強調的是激勵與激發,是基于人的。好的企業領導者,好的管理者,既要懂得做“色”,也要懂得做“戒”。

試想一下,如果一個組織或一個團隊,充滿了“戒”而無“色”,那這個組織和團隊,將會是怎樣一種狀態?會不會有創新?相反,如果一個組織和團隊,充滿了“色”而無“戒”,那這個組織和團隊,又會怎樣?會不會混亂?

再進一步,一個好的企業領導者,不僅既要懂得做“色”,也要懂得做“戒”,要懂得它們之間的對立與統一,懂得“硬”的東西要做“軟”,“軟”的東西要做“硬”。

例如,企業要做文化與價值觀,光做宣傳、光做要求是不夠的,還需要相應配套的流程與制度去約束;反過來,企業要推行績效管理,提升執行力,只強調金錢的獎懲和PK,也是不夠的,還要配套文化與價值觀的宣傳與教育。

領導力最后怎么落地?

需要左手項目管理,右手領導力。項目管理是關于事的,關于流程管控的;領導力是關于人的,是關于人的激勵和激發的。

領導力如何培養?

下面有一個領導力的四象限矩陣如圖1所示。企業最好的中高管,將來的培養方向,最好是M1和M2象限的,成為積極主動的領導者。但是現實中很多領導者都還處在M3、M4象限,是一名被動的領導者。我們應該做一些什么幫助企業管理者從M3、M4象限轉型到M1和M2象限,讓他們成為積極主動的領導者?這是企業領導力培訓的重要課題。



二、從管理到領導的轉變與實現

領導力很重要,企業轉型很迫切,如何從管理到領導,談一談我們在企業咨詢和培訓中的實踐。

如何從管理到領導,首先要深入理解到底什么是領導力,其本質是什么。在領導力大師庫澤斯和波斯納著名的《領導力》一書中,是這樣定義領導力的:領導力就是動員大家為了共同的愿景而努力奮斗的藝術。這是對領導力的一個經典定義。

請注意,這里有三個特別重要的主題詞:動員、愿景、藝術。仔細想一想,什么時候領導者會做動員,好的領導者在做動員的時候,會做什么,特別讓人受啟發。總之,談錢的時候少,談崇高的精神的時候多。

如何談精神,談什么樣的精神,這的確是一門藝術!想一想戰士出征前,將軍們會做什么?想一想奧運冠軍出征前,教練們會做什么?如何動員群眾,如何最大限度地激發一個人,是領導力的全部學問。

筆者個人更愿意把領導力這門學科,不僅僅當作藝術,還應當作一門科學,應該是“科學+藝術”的綜合體。領導力不僅僅是藝術,還應是科學。藝術與科學的最大區別是藝術具有一定的環境可變性,會因時、因地、因人而有所不同,而科學則是普遍適用的,不會因時、因地、因人而有所不同。

領導力也有一個中心、兩個基本點。領導力的一個中心兩個基本點是什么?領導力的一個中心,是以環境為中心。從時間角度來講,企業不同的發展階段,所需的領導力是不同的;從空間角度來講,所面臨的環境不同,所需的領導力也是不同的,如領導一個創新新項目和做一個老項目,領導方式是不一樣的。領導力是需要因人、因事、因環境而變化的。

領導力的兩個基本點,一是領導者,二是被領導者。所謂領導力,站在領導者的角度來看,就是領導者對被領導者的影響力。所以領導力,可以被定義為影響力。這是第一個結論。那么,領導者憑什么影響被領導者呢?憑權力?憑金錢?憑魅力?……

這里有一系列的因子,排在第一位的是什么?影響力來得最快的是什么?影響力來得最持久的是什么?影響力來得最深遠的又是什么?這里的N個影響力因子,是領導力的驅動要素,是領導力的重要來源。

換一個角度,站在被領導者角度來看,什么是領導力?所謂領導力,站在被領導者的角度,就是被領導者對領導者的追隨力。把它進一步定義得更科學和更準確一些,需要在追隨力的前面加上一個定語,即“自愿的追隨力”。

因此,所謂領導力,站在被領導者的角度看,就是被領導者對領導者的自愿的追隨力。追隨的意愿越高,領導力就會越大。

當然我們一定要問,什么情況下被領導者會自愿追隨一個領導者呢?是因為權力?金錢?人格魅力?理想和信念?行為?排在第一位的讓追隨力最大的是什么?讓追隨力最持久的又是什么?

如果做一個左右兩邊的對比研究,我們會發現,站在領導者的角度看,領導力的那些影響力因子,與站在被領導者的角度看的那些影響力因子,雖然其內容大體相同,但其順序卻很不一樣。這些影響力因子,特別值得我們研究,事實上,它正是領導力的密碼所在。

我們發現,在黨政機關也好,在企業也好,絕大多數的領導者,坦誠一點說,對被領導者的影響,更多的還是依靠職位的權力,或說硬權力。使用硬權力影響他人,有什么問題嗎?我們發現,使用硬權力影響他人,好的一面是見效很快、效率很高。那不好的一面呢?不好的一面是什么?我們發現,使用硬權力,用職位權力影響他人,往往會有三個不好的后果。

第一,讓人口服心不服。因為下級往往會懾于上級領導的威嚴,表面上同意,而內心卻不服。這是第一個普遍發生的現象。

第二,影響力有限。為什么會影響力有限呢?因為用職位的硬權力影響他人,只能影響那些職位級別較低的,特別是直接向他匯報的那些人,所謂官大一級壓死人。本質上,用職位權力影響不了跨部門的同僚,更別說比自己職位高的領導。

第三,職位權力或說硬權力在本質上是不屬于個人的。此話怎講?為什么硬權力不屬于個人呢?讓我們來看一看它的來源就清楚了。職位權力來自哪里?結論是它來自組織的紅頭文件,或說職務是由組織任命的,權力是由上級賦予的。既然今天組織可以賦予你,那么,明天組織是不是可以把它拿回去?當然可以。

這便是職位權力的致命傷,是職位權力的本質屬性。你喜歡它也好,不喜歡它也好,它一直都在那里。因此,本質上,職位權力是不屬于個人的,它是屬于組織的,屬于職位崗位的。

由此,我們得到的警示是,不要把職位權力太當回事,要妥善使用手中的職位權力。在黨政系統也好,在國資委下的大央企也好,一些**的領導,就是因為沒有正確認識手中的職位權力,沒有正確使用手中的硬權力,而導致的結果。

這個理念與認識,對我們的領導干部十分重要。可惜很多人就是沒有意識到這一點。

那么,什么樣的權力可以讓人避免上面的三個桎梏呢?

一是能夠讓人心服口服;二是能夠影響更多的人;三是本質上屬于領導者自己。

這便是軟權力,在專業上,我們叫它非職位的權力。軟權力從何而來?如何構建個人的軟權力?這涉及領導力的素質與能力,涉及領導者的人格魅力。

三、領導力的“四動”模型

領導者要做什么?好的企業中高管要具備什么素質與能力?下面我們用一個關于領導力的“四動模型”(如圖2所示)進行闡述。


1.領導力的第一要素是要做啟動

啟動的意思是什么?啟動指的是在團隊沒有方向,不知道做什么的時候,需要一個領導者站出來,為團隊指明方向,為團隊明確目標,讓團隊從靜止的不動狀態運動起來。領導者扮演的就是第一啟動。領導者憑什么做啟動呢?領導者的方向感從何而來?領導者的動力從何而來?


所有的這一切,只能來自他的內心,他的理想與信念。領導者是孤獨的,領導者永遠是一個能夠自動自發的人,是一個懂得首先獨舞,然后帶領大家一起群的領人。

2.領導力的第二要素是要做推動

好的領導者,無論是在政府機關還是在企業,必須要有推動能力。做任何一件事情,不可能沒有困難,不可能沒有不確定性,不可能沒有風險。所謂推動,意思是說,當面臨困難和挑戰的時候,領導者能夠帶領團隊,見山鑿洞,遇河搭橋,克服一切艱難險阻,直至達成目標。能否把一件事情做成功,最考驗領導者的真實能力。

3.領導力的第三個要素是恒動

一件事做完了以后,好的領導者還要做什么?他不能說這件事做完就完了,還要會總結和思考,要想一想之后的恒動。這件事我們做得好的方面是什么?做得不好的方面是什么?我們從中學到了什么?我們如何把經驗教訓轉化為團隊的智慧?我們如何把學到的經驗與教訓轉化為企業的機制與流程?企業如何才能長期健康發展,企業的機制與流程建設如何構建,所有的這一切,全與“恒動”思考有關,這絕對是一門學問。
4.領導力的第四個要素是鼓動

啟動在事前,推動在事中,恒動在事后,在事前一事中一事后這一過程中間領導者要做什么?一名好的領導者,會做什么樣的鼓動工作?未來是光明的,前途總是曲折的。當團隊面臨困難的時候,當團隊喪失信心的時候,當團隊干勁不足的時候,當團隊想撤退的時候,這個時候領導者要做什么?


這個時候,我們特別需要領導者做宣傳與鼓動工作,做啦啦隊長,給團隊打氣,給團隊輸入信心和力量。好的領導者永遠是一個樂觀主義者,是團隊的激勵者。領導者永遠充滿著激情,充滿著信心,不斷激勵著團隊勇于前行。

如何把領導力“四動模型”在企業中落地,企業領導者有三件要事。

第一,戰略引領。戰略引領涉及企業的目標體系,包括企業愿景、使命和核心價值觀、年度經營目標、年度戰略主題及逐級分解的KPI等。

第二,價值觀領導。價值觀領導涉及價值創造、價值評價和價值分配各個環節,包括企業經營的各項經營原則與人才的選用育留。價值觀是企業永續經營和持續發展的根本條件。沒有正確的價值觀,企業不可能從優秀到卓越。

第三,執行推動。執行推動也有一個金三角,如圖3所示。左手領導力,右手項目管理,中間是績效管理,而績效管理最終把人與事聯結起來。需要重點指出的是,項目管理是世界五百強企業的全員必修課,是一套做事的通用方式與方法。在國內,這門學科普及得還不夠,應用得也有限,值得大力推廣。
筆者堅信,領導力一小步,企業一大步;企業轉型,需要從管理到領導。美國人類學家瑪格麗特·米德曾說過一段名言,她說,“我們永遠不要懷疑,一小部分有理想、愿意奉獻的人,能夠改變這個世界。事實上這個世界也正是這樣被改變的”。這是她的原話,我做一個替換,對于企業領導者來說,對于黨政系統的領導也同樣適用:我們永遠不要懷疑,一小群有思想、有使命感的領導者能夠改變中國,事實上中國也正是這樣被改變的。

相關關鍵詞:
企業轉型 核心領導力 領導力模型
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wuwen8800

專業度:0

職場新手

2樓 | 2017-11-06 10:04:40

很好的文章,有很多收獲

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