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績效評價實施 如何規避各類“陷阱”

11-11 13:40:17

  三年前,博士小張從名校畢業后進入某國有事業單位H研究所一高端項目團隊,從事技術研究工作

  盡管年薪不到二十萬,但小張感到工作穩定,專業對口,研究工作進展也比較順利,他對單位還是滿意的,從來沒有離職的打算。

  可最近,他卻跳槽了。

攝圖網_500432291.jpg

  原來,H研究所一年多以前在各項目團隊全面推行員工績效考評,要求各團隊對全體成員排出名次:排在前幾名的作為“優秀員工”給予表彰;

  對于排在末位的,作為“不稱職員工”進行誡勉談話;

  對于排在倒數2-5位的,作為“基本稱職員工”進行“教育幫扶”;其他人員則為“稱職員工”,不多過問。

  在這次考核中,小張不幸排到了團隊倒數第3位。考評結果出來后,單位并沒有進一步的措施。

  時間一晃過去了一年,小張基本上已淡忘了此事。沒想到,最近單位突然舊事重提,要對“不稱職員工”和“基本稱職員工”進行“幫扶教育”。

  作為“基本稱職”人員,小張接受了一通所謂的“教育幫扶”。之后,他越想越憋屈,很快向單位遞交辭呈走人了。

  原本由他負責的項目也因此受到很大影響。后來,一家民營軍工企業向小張伸出了橄欖枝,并給出了60萬的年薪。

  粗略一看,H研究所的績效管理設計了員工績效體系,反饋了考核結果,采取了后續措施,一切似乎都很正常。

  其實不然,這個案例恰恰凸顯出一些企業極易陷入的員工績效評價陷阱。

  陷阱一:將績效評價等同于綜合評價

  這里所指的綜合評價,是指對員工進行全方位、多角度、立體式的評價。

  我們暫且拋開對績效內涵的學術爭鳴不說,績效可以定義為員工在一定時期內對企業所做的業績貢獻。

  按照陳春花教授的觀點,對員工進行全面評價,是在招聘時應該做的事。

  員工在職期間,只要不違法違規,可以只重點關注員工所創造的業績和效益。

  否則,如果硬要將績效評價等同于對員工的全面評價,實無必要且有副作用。

  不但不能突出提升績效的主題,而且會造成綜合評價的片面和失真。

  從某種意義上說,H研究所就是在這個問題上出現了失誤。

  陷阱二:將績效評價等同于道德評價

  這個“陷阱”似乎顯而易見。

  但在實踐中,有不少用人單位常常忽視兩者的差別。例如,H研究所對于“基本稱職員工”采取了“教育幫扶”措施。

  它暗含的意思是,如果你的績效考核結果不佳,就說明你對工作是不用心、不盡力的,對組織是不積極、不負責的,因此有必要對你進行“教育幫助”。

  這就在無意中將績效評價與道德評價等同起來,而道德評價又關系到人格尊嚴的問題,性質就發生了改變。

  一些文化層次不高的員工或許不會太在意其中的差別,但是對于小張這類具有高學歷、高文化修養的員工來說,他們會對這個問題非常敏感,這種做法既傷害了他們的自尊,也打擊了他們的自信,所導致的后果也比較嚴重。

  從某種程度上講,這種失誤對企業產生的不良后果影響更為深遠且不易覺察。

  陷阱三:將績效評價等同于能力評價

  員工績效和組織績效一樣,其影響因素是多方面的。

  起重要作用的,常常是市場環境、政策措施、任務階段、項目性質等等,當然也包括但并不限于個人能力、工作態度、工作思路等因素。

  因此,在假設評價方式科學的前提下,員工績效評價結果不佳,常常不能簡單歸因于個人方面的原因,尤其是能力方面的缺陷。

  H研究所依據績效評價結果,將員工分為“優秀”“稱職”“基本稱職”和“不稱職”,而不是“績效優良”“績效一般”“績效不佳”,其實質就是將績效與能力畫等號。

  這很難令人信服,也是許多員工所不能接受的。小張的離職,也有這方面的原因。

  陷阱四:重評價過程輕反饋溝通

  無論是對于組織還是個人,績效評價對員工的意義都是不言而喻的。

  特別是員工,他會從評價結果中識別出多種信號和含義,因此員工對績效評價結果常常既期待又害怕。

  但是與員工的期待剛好相反,很多組織在做績效反饋時又非常緩慢,就像小張那樣,已經過了一年才聽到“另一只靴子落地的聲音”。

  而且,有些組織只重視評價過程的精細設計和操作過程,而不重視績效結果的溝通,存在“重評價輕溝通,以處理替代溝通”的情況。

  特別是對績效評價不佳的員工,不少組織還像H研究所那樣,采用“誡勉”“教育”等生硬冷漠的處理方式來替代雙向溝通。

  這與績效評價的初衷完全背道而馳。小張的離職,多半源于此。

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管理者如何激勵員工 企業員工激勵問題 如何激勵員工
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