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為自己識別未來的朋友和敵人

05-26 11:44:29

打敗娃哈哈的不是農夫山泉;打敗蘋果的也不是華為打敗康師傅方便面的也不是統一方便面


回顧企業的發展史我們會發現沒幾家企業是被競爭對手消滅的。


前段時間,湖北疫情爆發,病人醫院,位老兄買了飛往**的機票下了飛機直奔醫院,他成了西藏唯一的新冠患者!


不得不說,他思維非常清晰。他清晰地界定了競爭對手是誰


新冠病人,都以為病毒是最大的敵人,但在醫療資源緊缺的情況下,病人最大的敵人不是病毒,而是其他大家競爭的是有限的醫療資源。


我們發現不了真正的對手,是因為我們常常用慣性思維去看待這個世界


以往判斷競爭產的方式是:產品類似、用戶群體一樣競爭就是大家在同一個鍋里搶飯吃。也就是說,競爭原則看產品的“相似性”。


從這個角度來看,京東對標亞馬遜小米對標華為,愛奇藝對標的是優酷。這么看有沒有問題呢,也沒有。


這個角度看待競爭,其實是最原始的方式。未來要想取得競爭優勢,應該從更多的角度來看,我們下面就深入的分析下,競爭的另外幾個維度。


1、從需求點看競爭


其實競爭對手有很多,不能只看表面,要深入的根源”。什么叫根源性,就是滿足同一種用戶需求,就是你的競爭產品


例如,當我們很餓時候解決辦法有很多,可以吃方便面,可以點美團或者餓了么,也可以下館子,或者自己做飯。這幾種不管形式是怎么樣的,最終解決的問題是一樣的,就是解決吃飯的問題。這就是根源性。


所以,表面上看方便面的競爭對手是方便面,其實從源頭思考,外賣和自己做飯,都是方便面的競爭對手。


比如,愛奇藝的競爭對手表面上看是優酷,其實更深入的看,并不僅僅是優酷,還有抖音、快手,還有一些音樂平臺等等,因為他們都是滿足人們的日常娛樂需求,都是占據人的休閑時間。


2、在渠道里看競爭對手


2017年,海底撈推出自己的精釀啤酒品牌啤酒由德國一家公司代工的。


2019年,海底撈大約有800家連鎖店,它就是通過自己的連鎖店,一年的啤酒銷量4億元!而且后期隨著海底撈規模的擴大,銷量會持續增長。


如果海底撈成立一家啤酒公司,把啤酒放到商超去賣,像他的火鍋底料一樣去做流通市場。相信會搶占啤酒生產企業的更多的市場份額。


不僅是海底撈,眾多餐飲品牌都推出自有啤酒品牌。要知道,餐飲渠道可是啤酒消費的重要渠道。


啤酒企業原定的對手只有做啤酒的加工企業,可連鎖餐飲機構居然從原來的好隊友成了他重大威脅,不光搶了他的市場份額,更狠的是還切斷了他的銷售渠道。


3、面:從產業鏈角度看競爭對手


小米本來是手機品牌,后來他開始做電飯煲、冰箱、吸塵器、筆記本等等它不僅僅是手機公司,它MIUI開始到手機再到智能家電以及涉及到整個生態鏈


為什么小米可以,因為他打造了強大的品牌心智,擁有了大量的客戶群。看待小米,我們不應該站生產者角度。而是站在用戶角度去看待他跟其他產品的競爭


誰占據食物鏈的上游,誰才是真正的王者。他們通過占據用戶資源,反向延伸產業鏈,從而侵蝕另一個“行業”。


我們再來看看出版行業,最上游的資源是作者資源,誰能占有更多有價值的作者,誰就能贏得更大的市場。而且傳統出版業最大的弱點是,簽約一個作者后,市場表現是未知的。


有一家公司做了一種顛覆,他就是得到APP,他鏈接了大量高水平的內容創作者,占據了大量的內容資源。他們的作品,首先通過付費課程在APP上得到了市場的驗證,不僅收獲了客戶,也賺了一波了,而后再進入圖書行業,風險小回報高。


正是看到了其中的利害關系,傳統出版商也從下游的出版發行往上游布局。2017年,中信出版就上線了中信書院APP,里面不僅有聽書、音頻和視頻課程,也有電子閱讀產品。僅一年時間,就帶來了7000萬元的營收,300萬的用戶。


最后的話


創業者和企業通過以上能學到什么呢,首先就是不能用傳統的思維去看競爭了。我們應該通過多種維度去看待世界,看待競爭。


1)從用戶需求的根源看待競爭,分析解決這類需求的產品有哪些。


2)從渠道看競爭,在銷售的渠道里,有哪些相關產品,也要看渠道商的控制能力和影響力,從而為自己下一步做好準備。


3)從產業鏈看競爭,提高自己在產業鏈里的把控能力。盡量成為上游的玩家。


我們不僅橫向的看,應該縱向的看。要么讓自己成為產業鏈上游的玩家,要么就讓自己變得不可替代

相關關鍵詞:
營銷渠道創新 銷售渠道設計 渠道建設
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